（济南时报）
2001年7月9日，兴业银行济南分行在千佛山下悄然开业，时光飞逝，岁月流金，转眼间兴业银行济南分行开业已经五周年了。五年来，在总行和山东省委省政府的正确领导下，在人民银行、银监局的有效监管和正确指导下，该行紧紧围绕总行“一流银行、百年兴业”的战略目标，全体员工团结一致，拼搏创业，各项业务保持了健康、高速发展，市场地位和影响力显著提升。资产规模不断扩大，开业首年末资产达到27亿元，2003年末突破100亿元，2005年末达到200亿元，资产总额年均增幅达到70%；各项存款首年末突破20亿元，次年突破60亿元，2003年突破90亿元，2005年末突破170亿元，年均增幅达到83%，各项存款在济南当地市场占比逐年攀升，由开业第一年末的1%增长到4.2%，其中对公存款市场占比达到6%；核心客户群体不断扩大，公司客户数从开业首年末的67户增长到2070户；开业五年来累计实现利润超过5亿元。五年来累计发放贷款超过500亿元，累计上交各项税款2.3亿元，在实现快速发展的同时，为支持地方经济发展做出了应有的贡献。
简短的一组数字却承载着沉甸甸经营成果，五年的成绩让人折服。也许你会惊诧于这个从开业的60个人即便到现在也不足300人的队伍何以迸发出如此强大的力量？当我们走近兴业，你会慢慢释然，兴业的优势就在于兴业人“求真务实，敢于面对现实，始终以发展的视野，不断的去审视问题、发现问题，然后不懈的解决问题”的工作作风，如该行行长卓新章所说：“成功没什么了不起，了不起的是不断的发现问题，不断的解决问题，在解决问题中不断求得健康发展。”因此，他们能够在发展的每个阶段保持清晰的发展思路和正确的经营管理策略，始终追求领先一步的市场竞争姿态。成长数字的背后蕴涵着的是该行全体员工强烈的事业心和艰辛的工作付出，是行长卓新章睿智前瞻的战略眼光，是正确的市场策略、先进的管理体制、突出的创新能力、稳健的风险控制和深厚的文化积淀。
创业，在困境中崛起
创业之路总是充满艰辛，该行开业之初就遇到了来自市场竞争和自身经营模式上的多重困难。一方面，当地的金融同业竞争已经非常激烈。另一方面，刚开业时很多人都不认识这家银行，与其他股份制银行比较，兴业在品牌上开始明显处于劣势，同时，如其他商业银行一样，该行在开业之初也是按照传统的存贷比管理模式发展业务，在规模尚未扩大的情况下，这种模式严重制约了该行资产业务和其他业务的发展。一时间该行业务发展遇到了很大的困难，生存和发展形势非常严峻。
面对困难，该行领导班子表现出独特的眼光和胆识，准确把握当时的宏观金融形势，充分利用总行对新建分行的扶持政策，大胆突破传统的存贷比管理理念，果断提出了“以优质资产项目，带动中间、负债业务全面发展”的经营策略，集中有限资源最大程度的拉动分行业务发展。围绕这一策略，该行将省内重点企业集团、优质上市公司、大型进出口企业、民营及高新技术企业、基础设施建设作为业务发展重点，加大资产项目投放力度，有力的带动了业务的全面发展。事实证明该行做出了正确的决策，实施这一策略后，该行迅速走出困境，业务走上快速健康发展的轨道，开业半年存款即达到20亿元，开业周年存款突破40亿元大关，2003年的公司存款和贷款新增市场占比均超过了18%，位居当地股份制商业银行前列。
提升专业化服务能力，打造核心竞争力
作为一家银行要求得快速、健康、可持续发展，就必须夯实发展基础，提高客户服务能力，提升自身的核心竞争力。励志打造精品银行、良好银行的兴业，在成功实现第一阶段创业后，并没有一味追求铺摊子、上规模的粗犷型发展，而是及早的提出了调整业务结构，提高综合金融服务能力和风险控制能力、打造核心竞争力的经营管理方向。调整使该行的发展基础更加坚实，综合竞争实力不断提升，业务发展也更加稳健。
早在2002年下半年的季度业务分析会上，该行就提出，仅靠资产业务切入的客户合作仅是“点”上的合作，与企业的合作基础是很脆弱的，对客户的服务也很单一，如果不做调整，分行业务结构过于单一，客户群体也不稳固，业务发展看似红火，实际上经不住外部经营环境变化的冲击。要实现与优质客户的全面深入合作，培育和扩大核心客户群体，就必须以发散式营销思维，全面分析核心客户的物流和资金流特点，联系客户链覆盖客户群体，实施网络多元化营销，有效满足目标客户多元化、差异化的金融服务需求。
在这一战略思想的指导下，该行在创业第二阶段逐步与省内众多优质企业建立了全面合作关系，目前与省内规模以上大型优质企业的合作面达到65%以上，重点优势行业的介入面达80%以上，为日后的发展打下了坚实的基础，初步形成了以机械、电信、电力、交通、烟草、纺织、化工、钢铁等重点行业和省内优质上市公司、行政事业单位为主的核心客户群体，业务结构逐步优化。2003年国家对过热行业实施宏观调控，全国信贷紧缩，但该行各项业务在当年却逆风而行，存贷款新增市场占比均超过18%，位居当地商业银行前列。
创新，业务发展的源动力
该行行长卓新章认为，创新就是要与时俱进，不断“扬弃”，不断总结，不断超越；创新是企业生存与发展的生命线。在五年的发展中，兴业银行济南分行始终坚持“创新是发展的源动力”，在经营管理理念、体制、市场营销服务模式、金融产品与服务等方面进行全面创新，努力塑造有别于同业的差异化经营管理和金融服务能力，以创新赢得竞争优势。
在经营管理体制创新上，该行创造性地建立了“经营主体最大化、风险控制集中最小化”的经营管理体制，建立了“市场创新导向、风险控制、计划财务支持”三大核心体系和“决策、执行、监督、反馈”四大管理机制，同时实施了事业部制管理、行业经理和产品经理制度、财务会计集中管理、模拟利润考核、EVA经济增加值考核、等级行管理、专家审贷、贷后双线跟踪管理等一系列崭新的管理制度，对业务发展都起到了积极的推动作用。体制创新使有限的资源迸发出最大的生产力，为该行业务发展注入了强大的生命力和无限的活力。在服务理念和定位上，该行坚持“以市场为导向，以客户为中心”，以“创造最大的客户价值为标准”，坚持“真诚、合作、共赢”的理念，树立了独具兴业特色的专业化服务形象和品牌影响力。
服务理念和定位为产品创新指明了方向，体制创新使产品创新更加顺畅到位。五年来该行推出的创新产品如雨后春笋一样不断涌现，动产质押、买方付息贴现、国内信用证、保兑仓、集团客户资金汇划服务、保理、福费廷、备用信用证融资、出口信保融资、法人账户透支、“万利宝”、“万汇通”、“自然人生”理财卡、外汇实盘买卖等业务陆续推出并迅速推广，为客户量身定制专项金融解决方案的能力得到实质性提升。该行率先在系统内推出福费廷、保兑仓、国内信用证、择期外汇买卖等业务，在同业中率先推出了以家庭理财为主题的“自然人生”理财卡、首套卡通异形“加菲猫”信用卡等新产品。
风险防范，发展大旗下的基石
风险与发展是银行经营永恒的主题，如何辩正、统一的解决好两者的关系，是任何一家商业银行必须面对的课题。银行不是冒险家的乐园，但同时卓新章行长认为银行也不能一味的逃避风险，银行要取得发展就必须勇于接触市场、开发市场，就必须提高面对和驾驭各种市场和经营风险的能力，科学的经营风险才是银行的发展之道。兴业银行济南分行自开业以来就逐步建立了一整套行之有效的风险控制体系和风险管理文化体系，大胆革新风险管理理念和风险控制技术，以风险控制导向引导业务的发展。有效的风险防范控制为该行各项业务健康快速发展奠定了坚实的基石，该行开业四年不良资产保持零纪录。
在信用业务审查上，为准确预测和把握行业、企业的发展方向，正确选择贷款的进入和退出，该行实施了专家审贷制度，贷款与否让专家说话。在贷后管理上，该行2002年提出并实行了“贷后双线跟踪检查”制度，即在客户经理进行日常贷后检查的基础上，成立专业部门对每笔贷款进行“第二条线”的贷后跟踪检查，为风险防范加了一道双保险。实行“贷后双线跟踪检查”不仅从分行角度对贷后企业的风险进行了有效的评估和控制，对各经营单位贷后跟踪管理情况是否真实进行了有效的监督，而且可以进一步了解企业的需求，提高企业的服务效率，扩大银企双方的合作领域。
基于对银行是风险集中行业的理解，该行坚决树立并贯彻了全面风险管理的意识，将公司、个人、同业等不同类型客户，资产、负债、中间业务等不同性质业务，公司产品、个金产品、结算产品、资金交易产品等不同门类产品承担的信用风险、市场风险、操作风险、合规风险以及其他各类风险全面纳入风险管理范畴，通过制度安排、程序设计、岗位设置、职责分工、流程设置等方面的改进，使风险管理贯穿于各项业务的整个流程、生命周期和操作环节。一方面充分有效的利用《岗位说明书》为平台，真正建立起部门内部的岗位间相互制衡、部门间的有效制衡机制以及分级检查和痕迹划管理手段，另一方面则根据业务流程剖析风险源，逐个制定防范预案，逐步实现经营风险由部门控制向“流程控制”的转变。
人本文化，积淀厚积薄发的能量
五年的发展壮大，蕴育了兴业银行济南分行的优秀企业文化，文化又为该行的业务发展提供了巨大的推动力量。该行认为，员工是最宝贵的财富，“发展中共成长”是兴业对客户的服务理念，也是兴业对每一个员工的承诺，兴业不承诺为员工提供终身职业，但致力于培养员工的终身就业能力。在人才培养上，该行提出了“以业绩论英雄，以业绩论职位”的人才评价、分配和使用机制，努力培养和提高员工综合素质能力，为每一个进入兴业的员工提供公平、公正的发展机遇和环境，致力于培养现代商业银行的专家型人才，帮助员工提升职业能力，延伸职业生涯，实现自我价值。员工个人价值的增值是与兴业的成长发展相统一的，也正是这种价值取向的统一，让员工更加积极进取、甘于奉献，使整个分行充满了前进的动力。走进兴业，你能感受到浓厚的家园氛围和“团结、积极、快乐向上”的气氛，能够感受到员工强烈的事业心、责任心、使命感和“爱岗敬业”、“无私奉献”的职业精神。
该行倡导“创新、营销、用人、团队、榜样、发展”六大文化理念和“奉献、敬业、创业、团队”的兴业精神，使兴业像磁场一样吸引住了一大批优秀人才。五年来，该行员工队伍不断扩大，由开业之初的60人发展到现在的近300人，建立了一支适应现代化商业银行需要、整体素质高、专业能力强、以中青年为主的一流金融人才队伍。一位刚刚毕业到该行实习的大学生在他的《学习心得》里写道：“来兴业之前我对这家银行并没有多少了解，但是短短三天的培训时间里，我深为一种现象所感动，每个兴业的员工都在兢兢业业的工作，他们甚至一天都没有时间停下来喝水，下班后没有领导安排加班，但大家仍然自觉的坚持工作，虽然我还不明白是什么给了他们这样的动力，但这种氛围却深深吸引了我，让我渴望成为他们中的一员……”
百年兴业：“五位一体” 再造流程银行
“一流银行，百年兴业”是兴业银行的目标。该行管理层清醒地认识到，过去的第一个五年，仅仅是分行的创业期、起步期，未来几年将是国内金融市场全面对外开放后的重要战略机遇期，面对新的市场环境，特别是新的监管环境和新兴市场领域，商业银行发展面临新的机遇和挑战。谁能够尽快适应业务发展和市场环境变化，尽快建立与业务和经营转型相适应的经营管理组织架构，率先推进经营模式和盈利模式转型，为客户提供更高层次的综合化、专业化金融服务，谁就能够率先捕捉到客户和市场新的需求，就能够创造出新的市场、新的机遇，从而一举突破股份制商业银行分行“发展到一定阶段，市场开发基本饱和、业务发展停滞不前”的怪圈。因此，兴业人没有为五年来所取得的辉煌业绩所负累，兴业银行济南分行的改革创新之路没有停歇。在2006年工作会议上兴业银行济南分行前瞻性地提出了“五位一体”的专业化、集约化、行业化经营模式改革，积极推进全方位的“流程银行”再造的思路，在市场营销服务组织、风险控制、前台渠道服务、人力资源管理等方面放手进行改革。
该行提出建立营销经理、产品经理、行业经理、前台业务经理和风险管理经理“五位一体”的专业经理管理体系，从根本上打破原有的部门限制，统一配置分行费用资源和信息资源，提高市场反应能力和效率，降低经营管理成本。经营一线营销经理负责营销工作，为客户提供全方位金融服务；分行公司部、同业部、个人部三大业务板块行业经理负责市场调研、行业推动、行业导向；产品经理负责根据客户需求进行产品设计、业务创新和营销组织；信用审查部和风险管理部风险管理经理负责客户信用项目审批以及全面的业务流程风险控制；前台业务经理全面配合各大业务板块做好产品营销、客户维护、业务宣传等工作，配合风险控制部门做好授信客户资金流向和账户使用监控，积极了解客户需求，参与新产品的创新开发和推广工作。依托“五位一体”的营销服务和资源配置平台，通过行业经理、产品经理、风险经理、营销经理和前台经理的“五位一体”流程化组织，改革营销流程和组织架构，形成行业营销新架构，将营销体系从以往的“产品导向”转变到“客户导向”，充分实现各部门的整体联动，全面提高综合服务能力。同时，明确业务流程中五大专业经理各自的尽职责任和应承担风险，根据业务流程剖析风险源，建立“流程控制”的风险控制体系，实现风险由“部门”控制向“流程”控制的转变。
按照这一改革思路，今年该行开始对各项业务逐步实施按照行业、产品集中管理服务的模式改革，对该行产品资源、客户资源、营销服务资源进行重新整合，以提高对行业客户的专业化、集约化、综合化服务能力。目前该行在零售业务、同业业务、公司业务三大业务板块，以及在房地产、住房按揭、网上银行、国际业务等几个试点行业、产品上取得了初步成效。改革虽然刚刚开始，改革中还存在很多现实问题，但在兴业我们发现，几乎所有人对于“五位一体”再造流程银行改革的认识却表现出高度的一致和到位。该行一位支行行长告诉我们，这一改革举措推出的正是时候，可以说一举解决了具体经营管理中的几个突出问题：一是实现了对客户的专业化、综合化服务，彻底改变了以往客户经理在客户营销和服务上“单干”的模式，在营销经理的背后，有专业素质很强的行业经理、产品经理、前台业务经理和风险经理团队，大家各司其职，为客户提供全面的金融综合服务，“客户经理感觉有了强大的后盾，客户也感觉服务更周到、更有价值了”；二是分行的整体服务效率大大提高了，“五位一体”的组织服务体系从根本上打破了原有的“部门”职能限制，分行各部门按照流程设计各尽其责，彻底杜绝了“扯皮”和“踢皮球”的现象，“我们一线营销经理感觉更轻松了”；三是对风险的把握能力更强了，分行按照“流程银行”的管理理念改进了风险管理流程，打破了原有的块块风险管理模式，使原先分属不同部门的信用风险、操作风险、合规风险等各种风险防范工作自始而终地渗入到具体业务流程之中，风险关口更加超前，风险预警信息更加及时，防范措施更有针对性，“我们在一线营销心里更有底了”；四是前台服务平台得到了进一步的延伸，前台服务部门实现了前后台作业分离，营业网点对零售业务的支持能力进一步提升，“我们的业务营销起来更是如虎添翼”。
改革尚未有穷期，风物长宜放眼量。“五位一体”的改革必定会改变传统的经营模式，也将触动行内不同群体的既得利益，新的专业化经营模式在推进过程中遇到了不小的阻力，但该行正上下一心、坚定不移的推进这项改革。诚如卓新章行长所说：革新总是要付出代价的，也许是曲折的，但这是金融市场发展和竞争的必然趋势，也是商业银行生存与发展的必须之举。
2006年是国家实施“十一五”规划的开局之年，也是行业银行新的“五年发展规划”的起步之年。未来五年，国家经济金融环境将发生更深刻的变革，兴业的发展任重道远。但兴业人坚信，有这样一支团结拼搏的队伍，有兴业人不畏艰难、勇于创新的精神，兴业一定会无往而不胜！该行在年初制定了新的宏伟的五年发展目标，在2010年末分行资产总额达到500亿元，各项存款余额突破400亿元，不良资产率控制在1%以内，2010年实现利润5亿元，形成拥有10-15家同城支行，2-3家异地机构，立足济南，面向胶东半岛、环渤海区域经济圈主要经济中心城市，覆盖山东的机构网络布局。为实现这些目标，该行全体员工将在未来五年里继续团结一致、艰苦奋斗，以高度的事业心、责任心，以更加坚定的信心推进各项改革的开展，努力提高综合服务能力和专业化风险管理水平，以更好的精神面貌，更加稳健的步伐推进各项业务的全面发展，为推动分行快速成长为“服务特色鲜明，风险控制优秀，流程科学实用，员工品质道德高尚，各项业务健康快速发展”的良好银行而不懈努力。