2008年07月29日《董事会》
兴业银行监事会数年来不断求变。我们在审视其履职模式的同时，对其奉行”服务就是最好的监督”的做法感到新奇。
文/本刊记者 郭洪业
曾经发生过这样一件让人哭笑不得的事情，一家上市公司的股东大会审议通过了一个议案，规定董事的津贴每月为300元，监事每月为200元。会后，有监事就此询问一位董事为何他们的津贴要少一些。那位董事答道：“现在董事的责任可大了！出了问题，董事承担的风险也要高得多，津贴自然要高些。”此监事闻之默然。
笔者也曾列席过一些上市公司的股东大会，在会上看到的监事会，往往只是监事会主席宣读一下监事会报告，有的连这一关也干脆免了，只是于会议结束时履行签字手续而已。尽管我国在1993年的公司法中即明确了监事会的职责，但很多企业的监事会作用难以发挥到位是不争的事实，以至于被戏称为尴尬的“稻草人”。
2002年发布的《股份制商业银行公司治理指引》文件中，明确规定了监事会在股份制商业银行监督体系中的核心地位。银行的实际运作情况到底如何？为此，记者走进了兴业银行监事会，希冀从兴业监事会的案例中透视我国监事会建设的现状，探究其中的问题和相应的对策。
建章立制转新轨
2006年，时任兴业银行副行长的毕仲华被选为监事会主席，兴业银行监事会也迎来了一个新的发展时期。1980年即进入银行业的毕仲华，经历过多种岗位的历练，培养了其严谨务实、明察干练的作风。
两年前，监事会选举毕仲华为监事会主席的时候，她坦言自己长期一直从事经营管理工作，对于转型干好监事会的工作心里不是很有底。但等接手后她却发现，原来监事会的工作还是蛮有挑战的，完全不是此前想象的那样。曾经在经营管理岗位历练多年的她，对体制方面、内控方面的很多问题深有体会，但是苦于一直没有时间处理，刚好通过监事会的工作来改善。
面对角色的转换，职责的重新定位，千头万绪的方方面面，毕仲华采取了抓主线的做法，其中首要的一条是建章立制。
在毕仲华实际接手兴业银行监事会的2006年下半年，即成立了监事会办公室，配备了专职的工作人员。此后监事会陆续制定了《监事会议事规则》、《监事会信息交流和情况通报制度》、《监事行为规范》、《监事尽职评价办法》等一系列规章制度。
提及监事会履职最容易碰到的信息不对称的难题，兴业银行监事会毫不避讳。兴业银行的做法是建立监事会信息交流和情况通报制度、监事会工作简报制度以及监事会成员列席董事会和高管层会议制度等，明确和保障了监事会获取银行经营管理信息的渠道。
监事会发现了问题，当然只有改正才有意义，“如果限期之内没有整改，我们还有问责制度，这一系列的制度跟上去，监事会监督的有效性和严肃性就体现出来了。”毕仲华介绍说。
正是这一系列的制度建设，推动了监事会开始完全独立地按照自己的使命开展工作。
推动监事素质建设
兴业银行监事会目前有9名成员，其中股权监事4名、职工监事3名、外部监事2名。从人员结构上看这是比较合理的分配方式，但毕仲华认为监事会如何发挥好每个成员的作用才是关键。对此，她的做法是加强监事培训工作。
对于监事培训，毕仲华自己有着切身的感受。当初接手监事会时，对于如何做好监事会的工作她心里并没有底。巧的是在她刚接手监事会后，银监会组织了一次关于股份制商业银行监事会工作的研讨会，就在这次研讨会上，毕仲华虚心学习了众多专家和同仁的经验，对监事会履行哪些职责，如何履行职责有了较为清晰的认识。毕仲华对兴业银行监事会加强培训的做法也正是由此而来。
在新《企业会计准则》出台后，兴业银行监事会紧接着于2007年3月份邀请了财政部负责新《企业会计准则》条例制定的一位处长为兴业银行监事会成员上了一次培训课，以便监事们尽可能深入地把握新准则对上市银行的影响，为监事会更好地进行财务监督起到了很好的作用。随后又组织了一次新公司法和证券法以及相关法规的培训课，又专门请了国内资深律师和银监会、上交所的相关专家来讲课。
监事培训工作可以说对兴业银行监事会更好地履行职责起到了很好的作用。毕仲华发现，此后的监事会成员不仅更积极地提出意见，而且更能抓到点子上，监督的效率得到了很大的提高。
探索工作的新模式
按照兴业银行章程的规定，银行的审计部门对董事会负责并报告工作，同时接受监事会的工作指导。在兴业银行高层领导的分工中，毕仲华同时也负责协助分管审计部工作。另外，审计部总经理由一名职工监事兼任。正是这样的制度和人事安排，让监事会可以直接掌控规模达一百多人的审计部，这是一支很有战斗力的生力军。
正是有了这样一支强大战斗力的队伍，兴业监事会得以如鱼得水地展开工作，大大增强了监督和调研的深度和广度，同时也使得审计部门的潜力得到更好的挖掘。
“我们的这套运作模式银监会也是非常认可的。”毕仲华介绍说。这套模式，可以说是兴业监事会在实际履职中所进行的重要探索之一。
服务，也是一种监督
服务就是最好的监督，这是毕仲华常挂在嘴边的一句话。
近三十年的银行从业经验和多种角色转换的毕仲华，明白什么地方容易出问题，从什么地方入手更容易发现问题。因此，只要有时间，毕仲华就带着职工监事和监事会办公室工作人员到各个分行，和那里的一线员工“亲密接触”。这样一看一查，就比较容易发现问题。
最能体现“服务就是最好的监督”的地方莫过于监事会组织的调研工作。
2007年初，毕仲华刚上任不久，就紧锣密鼓地开展了一次调研活动，促成这次调研的正是她闷在心里很久的一个大大的问号：当时兴业银行正在部分分行开展零售业务管理体制改革试点，力图“以体制机制改革为突破，推动零售业务实现跨越式发展。”总、分行上下都认为这项改革非常重要、非常必要，应该作为全行发展的一个方向，但谈及如何推进落实时，又纷纷强调现实困难而不愿意积极实施。究竟是什么原因造成了这种怪现象呢？
正是这个大大的问号，促使毕仲华决心做一次专项的调研活动，这个活动得到了董事长和行长的大力支持。通过监事会的努力，最后找到了原因，促成了问题的解决。
2007年，监事会进行了4项大型调研、检查活动。仅2008年的上半年，监事会又完成了多达4项的调研、检查工作。正是在这一次次的深入调研、检查活动中体现出的发现问题和落实整改的决心，为监事会赢得了全行上下的尊重。
作为，更需一个团队的力量
诚如毕仲华常告诫下属的那样，有为才有位，监事会就是要扮演“坏人”的角色，不要怕得罪人，一团和气，什么都发现不了的话，就没有人把你放在眼里。
兴业银行监事会最近三年的历程，我们可以清晰地发现这样一条脉络：强化监事会独立性——推动自身素质建设——探索监事会履职模式——深入一线发现问题。正是沿着这样的路径，监事会不仅在自身建设中取得了长足的进步，更在一步一个脚印的发展中逐步树立了威信。
“既然有这样的制度，他们不去监督岂不是失职！”兴业银行董事长高建平如此寄言监事会的工作。
在采访中，我们也感到，兴业银行监事会的作用的发挥与现任监事会主席毕仲华的个人影响有很大的关系，她之所以有这样的力量，很大程度上归功于她在长期的经营管理岗位上积淀下来的权威。假如换一个人来担任她的职位，兴业银行监事会是否还能这样？这可能不只是我们所需要思考的问题，也是兴业银行监事会所需要面对的问题。