“非常的发展需要有非常的措施”。兴业银行零售银行管理总部负责人这样对《第一财经日报》说，在2005年全行零售业务工作会议上，兴业银行管理层确定了大力推进零售业务组织架构改革的基本思路。
此后，兴业银行零售银行开始了大刀阔斧的变革之路。
按照事业部制方向组建总行零售业务管理总部。在8家分行进行零售事业部改革试点，同时开始实行以产品线垂直管理和区域分行管理相结合的矩阵式管理模式。
短短3年，兴业银行零售银行通过自身架构和系统的变革，在流程更为优化的同时，服务也得到了快速的提升。一个明显的变化在于，在对风险把控更为严格的同时，这家银行依然不断尝试在各个领域进行业务和产品的创新，优异的表现令众多业内人士关注。
一组最新的数字或许能够折射出其良好的发展态势：2008年上半年，兴业银行零售业务实现贷款利息收入45.55亿元，同比增长106%，占全行贷款利息收入28.99%，比年初提高6.06个百分点；实现中间业务收入3.06亿元，同比增长58.55%，占全行中间业务收入的16.95%。
事业部华丽转身
“只有成为了优秀的零售银行，才能成为一家真正优秀的商业银行。”兴业银行相关负责人对记者说，随着金融市场化、综合化加剧，零售金融市场将保持快速的发展势头，尤其是按揭贷款、信用卡以及个人理财等需求的快速增长，为商业银行业务转型和收入结构优化提供了机遇与挑战。
审时度势，兴业银行在2004年提出了“推进业务发展模式和盈利模式”两个“转变”的重大决策，零售业务作为“一项增长后劲、分散风险、实现可持续发展的战略性业务”，责无旁贷地成为了实现“两个转变”的重要途径。
然而，当时的兴业银行零售业务规模小、底子薄、基础建设相对落后，“非常的发展需要有非常的措施”，兴业银行毅然把“改革零售业务组织管理体制，建立自上而下的事业部制”作为“非常措施”之首，初步提出了零售业务部是总行统一领导下相对独立核算的经营主体，自上而下经营管理全行零售业务和营销队伍，实行以产品线垂直管理和区域分行管理相结合的矩阵式管理模式。
在此后的2005年，在东莞召开的全行零售业务工作会议上，兴业银行管理层确定了大力推进零售业务组织架构改革“两步走”的基本思路。
第一步，按照事业部制方向，在总行组建零售业务管理总部，同时规范、完善分行零售业务组织机构设置，在全行构建起比较统一、健全的零售业务营销服务体系，并启动8家分行进行零售事业部改革试点。
第二步，在条件成熟后，将总行零售业务管理体系与分行零售业务营销服务体系对接，实行事业部垂直经营管理，实现真正意义上的独立经营、统一管理。
“通过分步实施及试点改革，避免了全方位体制改革可能带来的阵痛和对业务的巨大冲击，为在全行推行零售事业部改革提供了可复制的模板。”兴业银行零售银行管理总部负责人在接受记者采访时表示。
试点取得的成果是显著的。目前，兴业银行零售银行体系已经初步建立起了专业化的运作架构。在总行层面成立零售银行管理总部，负责全行零售业务的经营管理、业务发展。而各试点分行及其下属经营机构均成立了独立的零售业务管理部门，基本建立了包含渠道服务、产品管理、理财中心、市场营销、零售信贷及风险管理等主要职能的内设部门，职能分工较改革前更为清晰和具体。
据了解，试点分行零售业务部负责辖内零售业务的集中经营和管理，享有一定的人事建议权、信贷审批权以及绩效考核政策的制定等权限，对分支机构的零售业务实行直接管理，管理力度增强，传导机制更加顺畅，初步形成了适合业务发展需要的管理模式，工作效率进一步提高。
狠抓风险管理
在大力发展零售业务的同时，兴业银行在合规经营和风险控制方面也建立起了完整的制度体系。
以零售信贷业务为例，为了防范信用风险，兴业银行加强了对交易真实性的把关和借款人、抵押物的审核，重视对资金流向的全程管理，还专门设立了征信和估价岗位，对第一和第二还款来源进行独立判断；为了加强操作风险管理和合规风险管理，兴业银行在所有的分行建立了零售信贷中心，集中开展零售信贷业务，加强对零售信贷各个岗位的流程管理和风险监控，形成良好的预警体系，同时实行风险和信审人员派驻制，建立部门间的有效制衡，严密防范操作风险；为了防范区域性风险，在业务发展的过程中会根据不同地区的房价走势变化，及时调整区域政策，使贷款的区域结构更趋合理。在信贷紧缩的宏观政策环境下，零售银行管理总部专门对现有的个贷业务开展了压力测试，分析房价变化与不良贷款变化的关联度，并根据不同情况拟定了相应的风险处置预案。
另外，兴业银行零售银行管理总部负责人指出，对市场风险的管控也相当重要。在加强产品利率定价管理的同时，还要建立健全产品准入机制，加强产品分类管理和授信管理。
对此，他作出了进一步的阐述。首先，在市场层面，兴业银行一直坚持以客户需求作为产品创新的基石，保证创新产品有足够的市场空间。比如针对新创设的产品，通过加强前期市场调研、多部门协同做好项目可行性研究、风险较大的产品先局部试点成熟后再全面推广等措施，有效控制产品创新的市场风险。而针对已有的产品，则在密切跟踪市场趋势的基础上，加强管理和调整，对一些因市场变化导致风险加大的产品进行关闭退出。
其次，在操作层面，兴业银行零售银行管理总部主要从三方面来规避操作风险：一是出台配套的管理办法、操作规程、系统应急预案等系列规章制度；二在风险较大的新产品上市前，充分做好员工培训，规范员工的业务操作；三是通过现场检查、后台监控、事后抽查等监督措施，促使员工提高操作水平。
当然，自身的系统建设也不容忽视。在加强系统开发的规范性，从源头上实现系统的安全性和可维护的同时，兴业银行零售银行管理总部加强了系统的运营管理，提高系统运营安全。
据了解，总行根据业务发展需要，在上海和福州分别建立了系统运行中心，确保及时响应系统故障，恢复系统正常。另外，通过技术创新实现重要系统的备份机制，通过双机冷备、热备、同城灾备、异地灾备等技术保障系统的及时恢复。
丰富产品创新
创新能力是商业银行业务持续发展的又一引擎，兴业银行近年来通过丰富的产品创新验证了自己超前的创新能力和务实的实践精神。
“实施客户分类管理，拓展增值服务，满足客户的差异化、个性化、多元化服务需求”。无论是产品的设计、开发还是营销、管理，客户的需求始终是兴业银行零售银行最根本的出发点。
为更好地贴近市场，兴业银行对零售业务产品创设、产品引入、产品发行和管理进行了优化，逐步形成了具有较高市场知名度的理财产品品牌，包括“天天万利宝”、“特别理财A+3计划”、“万利宝”结构性理财产品、“环球理财”代客境外产品、“万汇通”外币理财产品等五个系列。这些产品满足了不同风险偏好的客户需求，构建了从低风险到高风险的较为完整的产品链。
“天天万利宝”是一款针对稳健型客户群体的理财产品，也是兴业银行在业内首家推出的全年不间断的低风险型人民币投资理财系列产品。这个系列的产品范围覆盖了现金管理、基金定投、债券和票据型人民币理财产品，在保持本金高安全性的前提下，兼顾资金的流动性与高收益性。
兴业银行还推出了经商业银行担保、保险公司提供履约保证等有效信用增级的信托联结型理财产品——“特别理财A+3计划”。针对的是有一定风险承受能力的客户群体，理财客户通过选择这一类理财产品将资金用于持有兴业银行优质信贷资产的信托计划，兴业银行为客户继续监控信贷资产安全并提供增级方式，有效控制产品投资风险。
“万利宝”系列是一种典型的结构性理财产品，主要包含内嵌金融衍生产品的人民币结构性产品，产品收益挂钩标的为国际金融市场上的各类金融商品价格（如汇率、利率、期货价格、股指表现）、农产品价格、环境资源指标等。2006年推出的与汇率变动区间挂钩的“本币增值计划”、与奥运赞助商股票价格表现挂钩的“奥运分享计划”等产品都取得了优异表现。
“环球理财”则是代客境外理财的一款产品，将募集的人民币资金以购汇的形式转化为外币投资于境外金融产品，为帮助客户规避汇率风险，该行还为人民币理财资金提供远期结汇服务。
“万汇通”则将客户资金主要投向同业拆借、外币债券市场，或者通过互换、购买期权等形式，为客户提供固定预期收益型以及结构性浮动收益型产品。
近几年，兴业银行还根据客户需求，大力发展了理财产品代理业务，通过代销券商、基金、保险等金融机构产品、拓展第三方存管等业务，兴业银行已与大批优质金融机构建立起较为深入的业务合作关系。目前，兴业银行的代销业务已经由最初的十多家50多只产品发展到目前25家基金公司105只基金产品，产品种类覆盖了货币基金、股票基金、混合型基金和债券型基金。产品种类和数量均比改革前有了质的飞跃。
同时，兴业银行在全国首家推出了“银联通”网上基金超市，凭借费率低和交易便捷的特点，业务发展非常迅速，目前已与兴业、嘉实、上投摩根、海富通、南方等二十多家基金公司旗下70多只优质的开放式基金建立了网上代销合作关系，成为国内网上基金买卖的主流品牌。（来源：第一财经日报）