时间：2012-12-14来源：21世纪经济报道
核心提示：短短100分钟时间里，李仁杰向记者展现了兴业银行近年来业务结构调整和组织架构重塑的图景，因势而变的创新摸索，以及条线改革所释放的红利。
12月3日，深秋时节的福州，寒风料峭。
因飞机故障延误，兴业银行行长李仁杰晚上八时许方才回到兴业福州总部，在路上折腾了一天，还来不及吃晚饭便接受了本报记者的专访。
“他不喜欢把当天的事情拖到第二天。”兴业银行总行一人士对记者说。
初见李仁杰，一身白衬衣和鸡心领毛衣的搭配，休闲中不乏银行家的干练。已是21时，李仁杰脸上未显一丝疲惫，交谈过程中神采奕奕，不时地辅以手势。
短短100分钟时间里，李仁杰向记者展现了兴业银行近年来业务结构调整和组织架构重塑的图景，因势而变的创新摸索，以及条线改革所释放的红利。
“中国银行业潜在市场还相当广阔，如何实现差异化？只有紧跟金融发展大趋势，试水潜在市场，把握住别人还没有注意到的空间，方可抢得先发优势。”李仁杰对此颇有感触。
或许正是基于对差异化经营的持续探索，2006年至今，兴业银行每年的ROE始终保持在25%左右。
利率市场化：因势谋变
“6年来ROE始终保持在25%左右，这跟我们重视成本收入比、资本回报率密不可分。”
《21世纪》：去年底你曾经预测利率市场化会提速，今年确实如此，兴业为此做了哪些业务结构的调整？
李仁杰：利率市场化是必然的大趋势。理论上说，在利率市场化的背景下，银行存贷利差要收窄，但现实中两者也未必正相关。利差水平的高低，跟一个国家的货币政策以及该时期的经济环境关系密切。
兴业银行在同业中较早做了应对利率市场化的准备，比如内部实行资金转移定价管理、外部实行科学定价管理等。
不光是兴业，大中型银行都要更多考虑调整、构建多元化的业务结构和收入结构，减少对存贷利差的依赖，例如综合经营方面，银行可作为的空间还相当大。
至于小银行，它们开展差异化服务先天不足，但由于其不可取代的区域优势和固定的客户群体，也能继续保持一定利差，这和美国社区银行是类似的。小银行不要去垒大户，应把业务重心放在小微企业上。
从长远发展的角度看，银行贷款的客户定位今后会逐渐下沉。因为大企业、评级高的企业贷款议价能力较强，且越来越倾向于发行债券，这是事实。小微企业这部分客户，各家银行都在争取，在这方面兴业银行近年来始终在加大力度。
《21世纪》：我们研究中报发现，兴业债券投资的积极性比较高，而且明显拉长了债券投资的久期，平均从两年提高到三年左右，同时增加了高收益信用债的配置，这是否是出于改善收入结构的考虑？
李仁杰：这样的调整是基于对宏观形势的判断与认识。去年下半年我们认为，整个社会的资金成本一直处在高位，企业融资比较困难，如果经济持续下行，如何降低社会融资成本将会是下一阶段宏观调控一个很重要的抓手，所以市场的整体利率水平会往下走，在这个大背景下适当拉长债券投资的久期，实际上是为了保证银行资产的收益。
所以从兴业银行的角度来讲，第一，更长远地看，存贷款占总资产负债的比重一定会下降。第二，每个阶段有阶段性策略，还要根据实际状况做出调整。
上周我算了笔账，2006年底以来，6年间兴业银行的存款年均递增超26%，贷款年均递增超24%，资产规模年均递增超30%，税后利润年均递增超40%，这说明我们的存贷款比重在下降，利润增长快于资产规模的增长，资产规模的增长快于存贷款的增长。
总之，银行机构应该将其发展战略与中国经济、金融发展的大趋势紧密相连，根据对大趋势的判断和潜在市场的挖掘，先谋而后动，方可抢得先发优势。
《21世纪》：6年的这笔账里，你有没有算过ROE？毕竟从资本市场的角度来讲，兴业一直是以高回报的形象出现。
李仁杰：从2004年开始，兴业银行内部就开始提倡“业务发展与经济资本分配相匹配”的战略，全行从上到下各个业务条线在开展业务的过程中，会考虑哪种资本消耗模式更合适。
大家可以留意一个数字，6年来兴业银行的ROE始终保持在25%左右，这跟我们重视成本收入比、重视资本回报率密不可分。
影子银行：绝大部分处于监管框架之内
“任何经济活动，包括融资活动均应遵循基本的‘游戏规则’，即会计基本准则。”
《21世纪》：除了利率市场化，今年社会各界也非常关注影子银行的问题，这是金融市场环境的一个大变化。你对影子银行持何种态度？
李仁杰：在中国金融体系改革进程中，影子银行的出现是一个必然趋势。中央银行统计的社会融资总量是一个庞大的体系，银行间接融资比重在下降，除了资本市场权益类、债权类融资的增加，保险、基金、租赁、信托以及各种私募百花齐放，事实上都在为实体经济服务。
至于影子银行带来的影响，总体来说，我认为是积极和正面的。在现有的金融市场体系中，银行间接融资对应的监管是显而易见的；前述的非银行融资业务绝大部分也处于监管范畴内。这跟欧美国家的情况不大一样。
比方说，股权融资、债券融资抑或保险资金的直接投资均要经过监管批准，信托、基金的运作亦受到明确监管，私募这块的监管目前较为宽松，但今后可以通过托管、登记等方法来加强监管，让其运作更加规范、信息更加透明。
总而言之，这部分所谓的影子银行，在中国绝大部分都已受到监管。
同时，任何的经济活动包括融资活动均应遵循基本的“游戏规则”，即会计基本准则。举个例子，如果银行直接买信托产品，信托资产就转变为银行自己的表内资产，就要纳入表内核算，该提拨备的要提拨备，该计量风险资产的要计量风险资产；如果将这些信托产品作为理财产品销售给终端客户，就要做到“卖者有责”，充分披露信息，将产品卖给适合的客户。
《21世纪》：面对影子银行规模的不断膨胀，兴业银行业务有哪些布局和调整？
李仁杰：兴业银行这些年资产规模的增长要快于信贷规模的增长，为什么？正是由于我们看到了整个金融体系发展的大趋势。
不同的客户有着各异的融资需求，兴业通过与各类非银行金融机构保持密切的往来关系，引入各种其他融资主体，为不同客户提供贷款、发债、介绍信托融资等诸多融资方式。而在合作过程中，兴业中间业务收入获得相应增长。
总之，与非银行各类金融机构保持长期合作关系，为兴业的业务发展减少了资本耗费，也为社会提供了多种融资渠道。
银行今后信贷业务的比重一定会逐步下降，综合经营是一种必然趋势，这意味着所有业务并不一定都要由银行一力承担。比如，兴业银行现时托管的资产已过万亿（其中信托资产占大部分），其中兴业银行自己的兴业信托管理的资产不到1000亿，大部分还是其他信托公司管理的资产托管在这里，因此兴业银行更多的是提供一种金融服务。
“大同业”概念：并非被动作为
“兴业的同业业务基本是主动作为，只要金融结构发生变化就会产生市场空间。”
《21世纪》：刚才讲到兴业的同业业务，这是市场非常关注的，兴业目前的运营平台如何和同业资产形成良性互动？
李仁杰：第一，兴业的同业是大概念的同业，所指的不仅仅是银行同业，还包括众多的非银行金融机构。第二，从银行同业来讲，兴业同业业务的开展更着眼于营运平台与广大中小银行的合作，这中间存在一个优势互补的关系。
目前我们与所有的券商均有合作关系，与租赁、信托、保险等这几块非银行金融机构的业务合作量也非常庞大。在这种合作关系下，兴业更多的是在扮演一个提供银行功能服务的角色。
银行同业业务可分为两个层面，第一个层面是“银银合作”，这块业务是专门针对中小银行的，兴业提供共享的网络平台，为中小银行提供其所需的服务，比如说网点的共享、产品的互通有无等。第二个层面即在一些资产业务上，当然也包括负债业务上，兴业跟一些大中型银行合作较多。近几年大家都了解的买入返售业务、同业代付业务，都是根据市场需求应运而生的。
《21世纪》：你们认为，同业业务发展的可持续性如何？“巴Ⅲ”新规实施后，会不会对同业资产有一个制衡作用？从三季报来看，同业资产规模减少了，兴业同业业务是否碰上了天花板？
李仁杰：我觉得同业方面的业务活动才刚刚起步，未来的发展空间和发展潜力仍非常巨大。早期主要是兴业银行在做，其他银行介入得少，现在很多银行都在做，都在抢这块市场，也许兴业银行的份额下降了，但是总体规模仍在增长。
与“巴Ⅲ”新规相配套的这个标准在制订之时，对于同业资产的风险权重较从前提高了一些。虽然风险权重高了，但由于存在客观需求，还可能冒出其他新业务。中国金融市场容量庞大，机构数量众多，而且不同的金融机构需求各异，这就是摆在眼前的市场，客观需求没法去堵。
当然，阶段的发展有快有慢，这是肯定的。每个阶段我们会根据形势变化做出调整，比如说2009年，市场资金非常宽裕，从收益率看，非信贷部分下降得比信贷部分更快，因为信贷部分受法定利率保护，而这段时间可能信贷的比重在上升。作为银行来讲，肯定会根据资产收益率的情况综合调整资产结构的重心和布局。
《21世纪》：在你看来，同业资产与存贷款相比，谁的稳定性更好控制？
李仁杰：第一，兴业做同业业务基本是主动作为，不是被动作为；第二，只要金融结构发生变化就会产生市场空间；第三，金融同业之间资产负债的期限管理比个人客户、企业客户更好管理。为什么？金融同业之间的业务往来完全依照合同，7天就是7天，一年就是一年，期限比较固定，合同约束力很强。相反，企业、个人存款的合同约束力很差，存款自愿、取款自由，更不利于期限管理。
同业负债分两种类型，一种是被动接受的，一种是主动接受的。被动接受的是指很多小银行通过兴业平台进行清算，它要留存一些备付金在平台中，这部分是伴随业务量而生的，行情好的时候多放些存款，行情不好的时候就少放些，不是我们能够控制的，但这部分资金量相对较少，大部分资金我们是可以主动把控的。
《21世纪》：对于同行在同业业务上的努力，兴业是否会感觉到压力？比如民生也做了一个银银平台。
李仁杰：我觉得市场空间很大，大家在竞争中相互促进，这是个好事。任何事情都会在竞争中不断成熟，互相促进。
“条”和“块”的艺术：架构重组现红利
“兴业这次的改革强化了条线，把分行层面的‘块’跟业务线层面的‘条’组合成矩阵式的管理体系。”
《21世纪》：兴业的事业部制改革备受业界关注，能否介绍一些目前的进展？
李仁杰：称此次改革为事业部制改革并不准确，应该称之为业务条线化改革。临近年底，兴业业务条线的改革已基本到位，将来还将继续在落实过程中不断强化、完善与健全。过去各家银行大多以分行为经营主体，而兴业这次改革强化了条线，把分行层面的“块”跟业务线层面的“条”组合成矩阵式的管理体系。
实际上，这种矩阵式管理在国外已有很多年的历史。几十年间国外银行业经历了风风雨雨，有时强调“条”，有时强调“块”，实际上是一个动态平衡的问题。“条”和“块”之间的侧重，需要根据不同时期不断地调整和完善，中国的银行亦是如此。
过去我们太强调“块”的作用，业务专业性的问题就难以解决。当然，“块”的优势在于其对地区情况比较熟悉，同一区域的不同条线也需要“块”来统筹。而现在我们强调“条”，一方面是建立在“块”的基础上的，另一方面是为了弥补原来以“块”为主的不足，强化条线管理以提升专业能力。在新的架构下，每个产品、条线、客户乃至于客户经理的核算都要推行管理会计，确保核算到位，“条”、“块”结合的管理模式确实有利于管理的精细化。
《21世纪》：兴业银行的三大条线——对公业务、零售业务与金融市场，各自推行的改革现在进展如何？
李仁杰：兴业最早推行业务条线化改革的是零售业务，去年开始推对公业务改革，今年主推金融市场改革。同时，零售业务的改革也在相应地深化。
到目前为止，这三个业务条线的改革及其相对应的风险、财务部分的调整已基本落地，后面的工作主要就是“条”、“块”之间的磨合。当然，在后续工作落实的过程中可能还会碰到一些新的问题，需要进一步完善。
《21世纪》：条线改革的同时，对于掌握客户资源的支行，兴业的定位是怎样的？
李仁杰：现时兴业分成两大类支行，一类是综合型的，比如该支行所在的城市区域很大，对公业务若全部集中在分行，在区域上不能形成全覆盖，则需要这些支行继续配备对公团队。在物理网点上这些支行仍在从事对公业务，对公业务的负责人往往还身兼支行行长一职，但对公业务的考核已与支行没有关系。
而另一类的支行则纯粹做零售业务，两大类支行的数量几乎是平分秋色。日后支行层面的业务重点将继续向零售条线倾斜。
事实证明，业务条线改革带来的成效与释放的红利比较可观，公开披露资料也显示兴业业务增长势头还是不错的。
绿色金融“蓝海”
“我们看中的是长期收益，特别是形成规模效应后，成本得以压缩，收益也就水涨船高。”
《21世纪》：“绿色金融”是目前银行业倡导的方向，你能否讲讲兴业银行绿色信贷的前景？
李仁杰：目前“绿色金融”这块业务总量不算大，但增速非常迅猛，从2005年起“绿色信贷”的融资规模年均增速超过200%。
城镇化、工业化是中国经济发展最主要的推动力，在这个进程中，包括环境承受能力、资源承受能力等一系列制约因素将逐步浮现，只要政府重视这些因素，并将它作为国家生死存亡的大事来抓，就必然会带来节能减排、环境保护的庞大市场。
兴业从七年前介入这片蓝海，直至今天，已在这个领域奠定了先发优势。
《21世纪》：事实上，任何战略的实施，目的就是要对银行有所贡献。你如何评价“绿色金融”给兴业带来的收益？
李仁杰：七年来，我们积极倡导“可持续发展”的经营理念。在此理念指引下，从首推能效融资、碳金融，到率先承诺采纳“赤道原则”，再到设立可持续金融专营机构，兴业银行“绿色金融”的市场理念、社会影响、产品研发、技术规范、服务领域、组织保障等各方面均先行于业内，探索出了一条“由绿到金”的可持续发展道路。
截至今年11月末，已为上千家企业提供绿色金融融资累计近2000亿元，所支持的项目可实现在我国境内每年节约标准煤2305.54万吨，年减排二氧化碳6618.55万吨，年减排二氧化硫4.36万吨，年综合利用固体废弃物1466.29万吨，年节水量25579.06万吨，项目年减排量相当于关闭了151座100兆瓦的火电站，或是北京7万辆出租车停驶45.5年。
应该说，绿色金融业务也为兴业带来了产品设计、公司治理和企业品牌等多方面的收益，具体而言，在碳排放与节能减排、水污染治理、排污权等领域，我们均可从中受益。
总而言之，绿色金融业务早年贡献度不大，但近年已凸显，其潜在市场空间非常大。我觉得中国银行业潜在发展空间仍然很大，只不过要视乎大家是否能发现它、重视它、培育它。
《21世纪》：从利润贡献上来讲，绿色信贷的资产质量和收益如何？兴业从事“绿色金融”最主要的优势是什么？
李仁杰：如果是按照正常贷款的标准来看，这块贷款的质量很不错，没有一笔不良资产。下一年兴业内部在资源分配上会优先保证“绿色金融”业务的顺利开展。比如说在贷款规模上，同样条件下优先解决这方面需求。
在这方面，兴业提供的不仅仅是融资服务，还致力于协助建立行业的环保标准，帮助贷款企业达到环境标准等一系列服务。前期兴业在培训、授课等环节的成本投入也相当大，但我们看中的是长期收益，特别是形成规模效应后，成本得以压缩，收益也就水涨船高。这就是我一直提倡的“培养差异化竞争的能力”。