今日兴业

有需求、接地气、可持续:社区银行建设的兴业特色

——访兴业银行副行长陈锦光

时间:2015-8-3 来源:金融时报

未来,银行与客户的关系是经营的重中之重。我们的社区支行营业近两年,还没有收到过一起投诉。近两年的实践,我们用行动对“互联网时代是否需要物理网点”、“社区银行到底应该怎么做”、“社区银行的商业模式是否可持续”等问题作出了回答。与此同时,社区支行的存在也推动了我们的产品迭代更新、业务流程再造。

“全球最大银行”的称号,日前被以社区银行为核心的富国银行拿下。近年来社区银行为富国银行贡献了约60%的利润,这给正在积极谋求转型的中国银行业一个启示:零售业务转型,社区金融也许是一个重要的突破口。自2013年开始,国内多家商业银行掀起了开办社区银行热潮,大量社区网点短期内集中涌现,经营模式各异。

然而,时至今日,历经一番角逐,兴业银行的社区银行经营模式成为各界最认可的模式,并实现了初步盈利。那么,此前甚少见诸报端的兴业社区银行到底有何“绝技”?记者就此采访了兴业银行分管零售业务的副行长陈锦光。

记者:近年来,兴业银行不断加快业务转型升级步伐,在零售业务领域大刀阔斧动作频频是出于什么样的考虑?

陈锦光:近几年,我们对零售业务的重视前所未有。在利率市场化、金融脱媒和互联网快速发展的背景下,银行面临的竞争更加激烈,市场参与者不仅包括传统银行与其他金融机构,还有跨界经营、同台竞技的众多的非金融机构。同时,市场变化越来越快,很多情况都是在极短时间内发生的,给银行带来了很大的挑战。这些都“倒逼”银行,要生存、要发展就要不断创新。

但创新不是简单求变,创新的目的是要找到差异化、可持续的发展模式、盈利模式。因此,这些年来,无论是国有银行还是股份制商业银行,都不约而同地调整经营思路,把未来发展的主攻方向投向零售业务这片“绿海”。

兴业银行零售业务转型的突破口在哪里?在中国银监会等各级监管部门的支持下,我们首先选择了渠道扩张模式上的转变,建设“小而精”的社区银行,打通银行服务的“最后一公里”。再通过广布全国的社区银行渠道,承载兴业银行零售业务的四大产品体系——“安愉人生”、“寰宇人生”、“活力人生”和“百富人生”,发展养老金融、出国金融、信用卡和财富管理业务。渠道和产品的关系,就像披萨饼胚和上面丰富的馅料,相得益彰。

当然,互联网时代,银行网点的智能化水平也至关重要,同时我们还会给“有形”的社区银行渠道配上“无形”的线上渠道。

记者:兴业银行社区银行目前的核心客户群主要是哪类人群?如何看待社区银行的核心客户群?

陈锦光:我们的社区银行现阶段的目标客群主要是老年客户,我们希望服务好这些客户,进而延伸到其整个家庭成员。

我们在全国布设了1000多家社区支行,其中的一半我都去过,对这种“家门口”的银行服务老年朋友普遍欢迎。令我感动的是,很多老年客户通过日常咨询、办理业务,与我们社区支行的员工建立了深厚的感情,有的甚至把他们当成亲人对待。银行的产品与服务如果做得好,这些老人家会自发地到处替我们宣传,用现在时髦的话说是“粉丝”的“口碑营销”。这就是银行服务“接地气”的表现。

别小看其中蕴含的商机。随着中国人口结构步入老龄化,养老金融市场必然潜力巨大。就这短短两年,我们的“安愉人生”VIP客户已经超过100万人,受托资产超过5100亿元。

记者:这两年各家银行社区支行的建设速度相当快,在抢滩布点的同时如何经营好社区支行?

陈锦光:概括地说,就是业务标准化、管理规范化。

比如说,我们社区支行的员工均是正式员工,没有所谓“编外人员”,都是“正规军”。社区支行的负责人跟管辖支行的负责人一样也称作“行长”,都处在同样的激励约束机制框架下。同样,社区支行也被纳入我们零售业务服务标准化体系。

办社区银行要做到让老百姓满意,首先得让老百姓放心,这就要靠日常的管理与内控。银行是信用中介,必须珍惜自己的信用,在产品、营销、服务等各个环节对公众负责。尤其是零售业务,客户面广、产品多元化、服务层次多,日常的管理更加标准化、精细化,要从最基层做起,覆盖所有环节。社区支行作为银行服务的“神经末梢”,概莫能外。

记者:兴业银行建设社区银行的目标是什么?您认为在建设社区银行的过程中,还有哪些方面需要加强?

陈锦光:从长远来说,我们的目标就是要成为中国的“富国银行”。

兴业银行的社区支行目前主要布局在北上广之外的城市,在全国范围已经建成1000多家。与同业相比,这个建设速度并不快,因为我们认为社区银行模式要想走得更远更好,当下更重要的工作是要立规矩,找准定位,建立可持续的发展模式和与之相适应的制度体系。两年多的探索实践证明,我们的社区银行发展模式和管理体制较符合实际,也符合监管的要求,为监管政策、管理标准的制定提供了参考。

未来3年内,我们计划建成3000家社区支行并不断提升网点产能。第一步,先搭建社区支行平台,外延扩张;第二步,在社区支行的平台上,不断丰富以上述四大“人生”品牌为统领的产品与服务内涵,线上线下联动,稳步扩大核心客户群。

现在老年客户已占我们社区支行客户总数的一半以上,未来,我们还要通过服务老年客户,进一步将服务延伸至其家庭成员。老年人对互联网的接受程度普遍较低,而年轻人对手机等移动终端的接受程度很高,我们要思考怎样能线上线下有机结合,兼顾二者的金融需求,为不同年龄、特点的人群都创造良好的体验,使其整个社区里不同年龄段的人都成为我们的客户。

我们一方面积极推进“智能化、小型化、社区化和标准化”工程,通过引入智能设备、推动电子银行应用,不断提高网点的智能化水平,提升客户体验;另一方面加强产品设计创新。计划推出兴业银行零售业务“综合积分”项目,它适用于所有的零售产品。比如,年轻人通过理财或者信用卡业务获得的积分,可以转化应用于父母选择的养老金融产品增值服务上。通过对家庭成员金融需求的满足与资源共享,争取让老年人和年轻人都成为我们的稳定客户。这就是我们的“零售蓝图”,从纵、横两个方向满足一个家庭所有的金融需求。

要实现这个目标,需要强化后台科技平台,我们把这叫做“天地对接”。

记者:直到现在,业界对社区银行还持很多疑虑,比如成本是否可控、商业模式是否可持续。经过近两年的实践,您认为兴业银行的社区银行模式能否打消业界的这些疑虑?

陈锦光:先说成本,我们统计,一家社区支行年平均成本100万元左右,大概是传统网点的七分之一。在推进社区银行建设之初,我们最保守的预计是5年内实现盈亏平衡,而根据刚刚结束一个完整会计年度的数据测算,在我们1000多家社区支行中,三分之一已经实现盈利;其余三分之二预计在第二个会计年度即可实现盈利。一旦成本可控,能够盈利,这种商业模式自然可以持续。

未来,银行与客户的关系是经营的重中之重。我们的社区支行营业近两年,还没有收到过一起投诉。近两年的实践,我们用行动对“互联网时代是否需要物理网点”、“社区银行到底应该怎么做”、“社区银行的商业模式是否可持续”等问题作出了回答。与此同时,社区支行的存在也推动了我们的产品迭代更新、业务流程再造。比如,为了适应社区支行的需求,我们对沿用了十多年的发卡流程进行了改造,推出了自助发卡机,将客户办卡时间缩短到了两分钟以内;我们还在探索实现理财产品的标准化,朝着客户购买自助化、智能化操作迈进,一方面能够提升产品安全性,另一方面也能让支行员工有更多精力和时间做好客户服务和营销。

我们有信心,秉承以“客户为中心”的出发点,在持续探索和提高社区银行营运模式成效的同时,逐步构建起具有兴业银行特色的营业网点建设、管理与服务格局,焕发出零售业务转型的勃勃生机。

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