时间：2015年4月16日 来源：21世纪经济报道
2011年，兴业银行私人银行部成立，如今已有1.8万名客户。
客户数快速增长同时，兴业私人银行总经理薛瑞锋也感到压力剧增：如何在市场竞争中留住客户，如何满足客户在财务管理、家族信托、海外投资、子女教育规划、健康管理、财富传承等方面的多元化需求，都直接关系着兴业私人银行未来发展前景。
为此，兴业私人银行内部正悄然转型，业务模式从“产品驱动型”向“咨询驱动型”转变。“要让私人银行回归委托与顾问咨询的本质。”薛瑞锋直言。
然而，转型不会一蹴而就。兴业私人银行面临着业务创新、员工绩效考核，系统搭建，服务升级等一系列变革。
在薛瑞锋看来，私银业务模式向“顾问咨询”与“委托”的回归，无形间有助于扭转外界对私人银行的印象。
“有人把私人银行简单地理解为富人理财，其实并不是这样。”他说。目前国内多数富裕阶层都是“创一代”，正面临财富传承与选择企业接班人的考验。私人银行在推动这些家族财富与金融产品结合增值的同时，还可通过管理咨询帮助企业成功完成接班人交替等，更好地保持企业经营稳定。
咨询驱动型：回归私银本质
《21世纪》：兴业私人银行业务模式在从“产品驱动型”向“咨询驱动型”转变中，你有哪些感触，业务转型会带来哪些经营挑战？
薛瑞锋：“咨询驱动型”并不是兴业银行发明的新产物，其实它顺应了私人银行业务的发展趋势。私人银行业的业务实质，并不是财富管理的升级版，而是基于客户多元化需求提供一整套综合性金融服务解决方案。客户的多元化需求，包括财务规划、投资咨询、投资顾问、投资管理、财富保障与传承、海外业务等。
但在国内私人银行发展初期，考虑到当时金融产品不够丰富，银行部门往往会采用产品驱动型经营策略，即先推出不同类型的财富管理产品，再吸引客户购买。在业务实践中，这种业务模式渐渐被证明是有缺陷的：一方面它把私人银行业务仅仅限定在财富管理范畴，阻碍了其他金融服务解决方案的应用与发展；另一方面它难以满足客户多元化需求，容易造成客户流失。
如今，我们转向咨询驱动型，重点突出委托投资、投资顾问模式的发展，就是要让私人银行回归“顾问咨询”与“委托”的本质。
业务转型带来的经营挑战其实也不少。业绩考核方面，以往银行更关注客户经理销售了多少产品、卖出了多少额度，创造多高的产品业务收入；现在我们更关心客户的服务满意度与留存率，他们是否愿意将更多财富全权委托给我们管理，是否愿意尝试我们的新业务等。
在产品策略方面，加大财富管理类产品创新的同时，我们也围绕增富、享福、传富三大客户需求做服务创新，尝试推出家族信托、特定目的信托、离岸信托、全权委托资产管理等。
《21世纪》：说到家族信托，我们发现一个有趣的现象，不同于其他私人银行将家族信托业务最先落户在一线城市，兴业银行为何将这项业务在西安率先落地？
薛瑞锋：有一定偶然性。当时我们西安分行有位私银客户特别希望办理家族信托业务，于是我们在西安最早试水。如今，北上广深和许多二线城市已有十余位客户和我们签署了家族信托意向书，近十位客户进入合同实质阶段。
实际操作中，我们也发现，相比欧美国家的家族信托主要用于财富传承，国内家族信托同时兼顾其他目标，比如通过受益人的分配计划实现未来养老支付规划、未来税务筹划等。在兴业私人银行内部，我们把它们称为“中国版的家族信托”。
《21世纪》：目前，国内家族信托的法律环境还不是很健全，比如信托财产登记制度的缺失和税收制度的不完善，都在制约家族信托业务发展，你们借助哪些金融创新手法解决这些难题？
薛瑞锋：基于当前国内法律环境，国内私人银行还很难借鉴欧美国家的做法，比如通过基金、保险产品、特殊目的公司（SPV）等金融工具实现信托资产风险隔离与财富传承。
目前，一种比较可行的操作方式，是国内家族信托在架构设计期间，加入一些合同条款约定，实现信托资产与个人（或个人创办企业）破产倒闭之间的风险隔离。
目前，我们正探索全权委托资产管理业务，并着手将家族信托融入这项业务共同发展，业务拓展初期，将以现有的私银客户为主，资金门槛也在研究中。
“管理会计”弥补私银财务短板
《21世纪》：去年3月你们与瑞士隆奥银行开展战略合作，目前双方合作已经接近一年，有哪些具体进展？
薛瑞锋：我们与隆奥银行的战略合作，主要集中在三个方面：一是产品合作，我们将与隆奥银行合作发行一款银行QDII产品，主要投向隆奥银行旗下管理的投资组合，目前这款产品正在推进中。
二是服务合作，考虑到我们约1/3私银客户在海外都有资产，海外投资与财富传承的需求比较旺盛，我们会把一些合适的客户推荐给隆奥银行，由他们帮助客户实现资产保值增值与财富传承。
三是理念与经验的交流分享。隆奥银行在200多年发展中，安全度过了43次各类金融危机。我们也在借鉴他们的风控管理经验。
整体而言，隆奥银行的风控管理模式相当严谨。相比欧美国家某些私人银行为每款投资组合测算一个综合亏损风险的做法，隆奥银行采取的方式为：针对投资组合的每个资产类别，单独列出最大亏损幅度，再假设各种金融危机场景，做出最合适的资产配置策略，确保投资组合尽可能少受损失。
现在，我们每季度都会举行大类资产配置的研讨会，根据宏观经济与金融市场变化，及时做出调整避免投资风险。
《21世纪》：经历8年的发展，国内不少私人银行在产品创新和服务升级方面都取得很多进展，下一步你觉得还有哪些短板要解决？
薛瑞锋：近年来私人银行发展迅速，产品服务创新也层出不穷。但这些业务创新能否给私人银行业务本身带来盈利，是一个问题。
当前国内银行的利润考核体系还相对粗放。比如针对私人银行业务，有些机构会计算其创造多少业务收入，再扣除相应人力等经营成本后，得出一个大致的盈亏额。这种计算方式未必能客观评估私人银行业务的真实经营状况。
在欧美成熟金融市场，私人银行往往会引入“管理会计”概念，即银行内部制定一系列规则，用于计算私人银行每笔业务所涉及的前、中、后台具体费用成本，以此判定这笔业务是否真正盈利，哪些环节还可以提高工作效率、节省资金。它的最大挑战是如何制定合理的前、中、后台费用分摊规则。通常，中、后台并不直接产生业务收入，这笔费用如何准确分摊到私人银行每笔业务里，需要部门之间深入沟通与评估。
目前，我们已经尝试将管理会计模式引入私人银行，通过比较客户存款、按揭贷款、理财、家族信托规划所带来的业务收入，及相应的费用成本，测算私人银行真实的盈利状况。毕竟，根据“二八”定律，银行服务的20%高端客户，理应创造理想的收益回报，而且只有当私人银行进入持续盈利的轨迹，才能投入更多资金资源进一步提升自身服务品质。
《21世纪》：作为零售业务体系的一个部分，兴业私人银行如何定位，未来有何打算？
薛瑞锋：兴业私人银行目前仍属于总行大零售体系的重要组成部分，在营销队伍、产品体系、科技系统、服务网络等许多方面与其他零售条线的部门资源共享。同时，总行对私行条线的经营考核又趋向“准事业部制”或者说类似经营中心、利润中心，在财务、人员、产品准入、风险管理等方面进行差别化授权。近期我们也在进一步加快推进条线体制机制改革，积极探索适应高水准、专业化私人银行服务的组织模式。