（本文刊登于《零售银行》杂志2017年5月刊（总第89期）【私人银行】栏目。）
文/史晓彤
以2011年4月设立私人银行部为标志，兴业银行私人银行发展至今已满六个年头。经过六年的探索和发展，目前兴业银行存量私行客户超过2万户，年复合增长率52%，增幅超过8倍；私行综合金融资产总量超过2900亿元，年复合增长率42%，增幅超过5倍，并先后获得国内权威媒体颁发的“新锐力量私人银行奖”、“最佳中国私人银行·最具创新力奖”等荣誉。同时，兴业银行连续五个年度携手权威机构发布国内私人银行主题报告，在业内和客户中引起热烈反响。
在私行业务六年发展的历程中，兴业银行有哪些成功经验，又有哪些值得与同业分享的心得与案例？带着这些问题，《零售银行》杂志对兴业银行私人银行部总经理薛瑞锋进行了专题采访。
一体两翼
探索差异化私行发展之路
海外私人银行已有上百年的历史，但在中国，从2007年起步，中国私人银行发展仅仅十年，尚处于起步阶段。如何适应国内市场，打造符合中国特色的私人银行，是国内银行业多年来持续探索的课题。
通过对海外私人银行百年发展历程，以及中国私人银行的研究、分析，兴业银行认定国内私人银行业务发展需要结合中国市场的环境、客户、监管以及国内银行体系等具体情况，打造真正符合中国实际，具有自身特色的私人银行发展模式，并逐渐形成了差异化私行发展思路。
《零售银行》：自2011年至今，兴业银行私人银行业务的发展经历了哪些阶段，能否为我们简单介绍一下？
薛瑞锋：从2011年至今，兴业银行私人银行可以说经过了两个发展阶段。第一个阶段是起步阶段，主要以单一、高收益的产品作为吸引客户的主要抓手；第二个阶段从2013年至今，为逐步探索差异化发展阶段。6年来，兴业银行私人银行已在客户发展、产品、服务和品牌、管理体系等方面奠定了良好的基础，也形成了一定的客户基础和资产规模，目前已跻身股份制银行私行业务的第一梯队。
《零售银行》：经过一系列探索，兴业银行私人银行业务在整体架构和发展策略方面有什么特点？
薛瑞锋：为探索私人银行发展方向，我们跟社科院、BCG等国内外权威机构合作，共同研究、制定了既符合中国国情，又适合兴业银行的私人银行业务整体架构与发展策略，我们将其归纳为“一体两翼”，目标是回归私行业务“委托+顾问咨询”的本质，以财富管理、专业服务、家族信托为核心，为客户打造全方位一站式的金融服务平台，强化私人银行专业经营能力的提升。
其中，“一体”是指全行私人银行的组织架构，即搭建统一规范的“1+1+N”营销服务体系，通过支行客户经理、分行私行团队、总分行专家咨询与投资顾问团队三个层面的有机联动，为客户提供顾问式、管家式的服务。“两翼”是发展策略，指的是以产品吸引客户，以服务留住客户，一方面，打造开放式的行内外产品遴选、采购、创设、营销及投资管理平台，充分利用行内其他部门和行外机构的专业管理能力，选择适合私人银行客户的产品“入池”，不断丰富、完善平台产品线；另一方面，建设有特色的投资顾问、专业咨询与高端增值服务平台，不仅满足客户财富管理需求，还利用平台的专业性，满足客户在法律、税务、信托、保险、投行、企业管理咨询、不动产、慈善事业等领域的个性化需求。我们将依托行内外专业机构及各类专家资源构建高效的专业服务平台，让其成为留住客户、培育客户忠诚度的重要手段。
《零售银行》：据我们所知，目前国内私人银行客户流动性普遍较大，客户流失率较高。在留住客户，稳定私行客户基础方面，兴业银行有何做法？
薛瑞锋：我认为，兴业银行的独到之处，在于优化了私人银行“客户定义”，以及私人银行“业务定义”，将私人银行与财富管理做了很好的区分。也就是说，我们现在的私人银行不是财富管理的升级版，而是以客户为中心，“多功能、全覆盖、全天候”地为私人银行个人客户及其家族、家族企业、基金会提供顾问式、管家式、综合性的金融服务和非金融服务，这是留住客户的本质。
为切实践行“以客户为中心”，打造顾问式、管家式的综合服务，兴业银行的私人银行服务体系从原来“一对一”的客户经理服务模式向整合行内外资源，提供专家团队服务的模式转变，即全面推行“1+1+N”的私行专属营销服务体系。所谓“1+1+N”，其中重要的一点即是在分行层面建立一支私行专业团队，作为中间的“1”，协同第一个“1”，也就是直接面对客户的支行理财经理，提供“叠加”服务，其意义就在于解决零售银行中支行对高等客户服务不足的问题。而“N”则是兴业银行庞大的专家智囊团队。此外，我们还建立了围绕客户展开的“四步工作法”，即理解客户、解决建议、执行方案、跟进追踪，真正将以客户为中心落到实处。
布局海外
试水国际化发展
中国私人银行业务十年发展取得的成果，得益于中国整体经济的快速增长、私人财富的持续积累。随着中国经济全球化的推进，私人境外投资的热情高涨，给私人银行“走出去”带来了巨大的发展机遇。这些私行机构在开展境外业务的过程中将会积累大量的经验，增强其核心财富管理能力，并逐步与国际领先水平接轨，成为中国金融业国际化的有力推动者。
《零售银行》：在兴业银行与波士顿咨询公司联合撰写的报告《中国私人银行2016：逆势增长 全球配置》中，可以看出私人银行在跨境金融领域的巨大前景。对此，兴业银行有哪些安排？
薛瑞锋：近年来，兴业银行依托境内、境外分行和自贸区分行三位一体的机构网络，稳步推进综合化、国际化进程，不断拓展海外布局，提升跨境金融服务能力。国际化发展是兴业银行很重要的一项战略性安排，兴业银行私人银行业务紧随其中，其发展与兴业银行“跨境金融”紧密结合。兴业银行现有的私人银行客户，其中三分之一在海外拥有资产，大多是“两栖人士”；另有接近40%对海外跨境投资业务非常感兴趣。所以说，跨境金融领域是兴业银行私人银行业务一个重要发展方向。
我们计划未来在香港搭建私人银行海外业务平台，借助更加多元化的资源与服务，以咨询顾问的身份，帮助客户策划境外投资方案，提供跨境与境外投资交易建议，以及境外IPO、配售、并购等资源信息；同时，深入推进与瑞士隆奥银行的战略合作，通过隆奥银行开放式产品和服务平台，向客户提供全球资产配置、产品设计与海外高端增值服务等，积极探路境外财富；与其他在某些特定领域具有领先优势的国际机构，如中银香港、UBS、恒生银行、澳国民银行等建立业务合作关系，为客户的境外业务需求提供更多选择。
《零售银行》：兴业银行私人银行计划如何围绕“国际化”做大做强？
薛瑞锋：兴业银行私人银行国际化发展目标是五年内成为“中资私行境外业务的引领者”。为实现这一目标，我们计划分三步走：一是致力于服务境内存量私行核心客户，满足集团内存量客户的境外投资需求。二是通过发展境外业务，使之成为私行业务国内获客的亮点，实现“以外促内”，打造优于同业的境外投资服务，进一步增强对境内私行客户的吸引力。三是境外市场本土化，在境外市场开展本土化经营，目标是成为境外客户投资中国市场的首选机构。
同时，我们还将把私人银行业务与我行“寰宇人生”出国金融服务相结合，搭建私人银行出国金融主题服务平台，从境外投资咨询和境外高端增值服务方面，以高端定制方式，筛选全球最优服务方案，精准对接私人银行客户的出国金融需求。
培养人才
打造专业私行服务团队
私人银行客户是一个特殊群体，需要一支高水准、专业化的服务团队。兴业银行近年来将专业人才培养作为私行业务发展的一项重要工作，并实施一系列人才培养计划促进私行服务团队的专业能力提升。
《零售银行》：私人银行业务运营，离不开顶尖的人才与团队。在专业人才的培养与选拔方面，兴业银行有何作为？
薛瑞锋：私人银行“以客户为中心”的理念，对客户经理与投资顾问提出了更高的要求。以分行投资顾问为例，作为私行营销服务体系“1+1+N”中的第二个“1”，分行投资顾问在整个私行服务体系中承担着承上启下的重要作用，其不仅要有经营大客户的能力，以专业和理性赢得客户信任，更要扮演内训师的角色，把专业知识化繁为简，带动分行理财经理的专业提升。
为培养分行投资顾问，我们设计了大量的培训课程，包括跟班培训、集体培训以及我们近期正在进行的“兴·飞跃”人才培养项目等，结合实战培养人才。考虑到私人银行客户往往阅历丰富、见识广博，因此我们要求分行投资顾问至少具备8年以上金融从业经验，凭借自身丰富的从业经验和人生阅历，为客户提供更好的服务。我们也会从行外引进专业人才，包括进行海外公开招聘等。
《零售银行》：您前面提到兴业银行正在开展私人银行投资顾问“兴·飞跃”人才培养项目，请大致介绍一下？
薛瑞锋：“兴·飞跃”培训项目主要是对私人银行投资顾问开展的实战性培训。我们现在的投资顾问大都是从行内理财经理、客户经理中选拔出来的，他们具有一定的专业基础，但是私人银行业务相较于通常的财富管理业务有很大不同，不能仅考虑如何“卖产品”，而是“以客户为中心”提供综合性服务。我们的培训目标，就是要让理财经理或客户经理彻底改变观念，学习如何“以客户为中心”。以大家认为最简单的KYC（即“充分了解你的客户”）来说，“兴•飞跃”能够从更加深入、全面的角度，教会理财经理、客户经理培训中怎么跟客户见面、发现客户需求，怎么让客户“有兴趣跟你聊天”，让客户信任你，只有真正做到充分了解服务的客户，才能更好地为客户进行资产配置，满足客户多元化需求。
整合资源
强化私行业务联动发展
高净值客户的需求往往呈现多元化特征，这要求私人银行善于整合各方资源，提供综合性金融服务。这对于兴业银行而言，有着得天独厚的优势。
《零售银行》：作为国内拥有最多金融牌照的银行集团之一，兴业银行私人银行业务在集团联动发展方面有何规划？
薛瑞锋：高净值客户的需求非常多元化，如财富管理、财富传承、财产信托、基金、企业管理等等。在拓展和服务私行客户过程中，我们一向重视集团内和银行不同业务条线的协同联动。
如目前我国私人银行客户中三分之二是企业主和企业高管。借助兴业银行综合化金融集团的优势，兴业银行私人银行每年会进行大型公司联动，在企业金融条线增加获客途径。同时重视在集团内部拓展客户，将触角伸至信托、基金、融资租赁等子公司。
如我们携手旗下子公司兴业信托，利用集团内合作的平台优势，共同为客户量身定制家族财富规划和管理计划，实现首单家族信托的落地，通过家族信托工具为客户打造个性化的财富规划方案，帮助客户达到财富传承、规避风险与资产保值等多重目的。
未来我们将进一步推动集团内联动机制建设，有效整合集团内外资源，助推私行业务快速发展。
《零售银行》：作为大零售的一项重要业务下，兴业银行私人银行业务如何与其他零售金融业务强化联动，实现协同发展？
薛瑞锋：私人银行业务是为我行高端客户及其背后企业提供全方位个性化服务的平台，其作为“大零售”的一员，需要与零售金融的特色服务紧密联系、协同发展。这里重点谈下私行业务与我行零售“四大人生”重点业务的联动。
以“安愉人生”养老金融服务联动发展为例，私人银行业务将通过发挥专属定制特长，为高净值人群设计养老金融产品，如我们在业界首创的兼具养老资金保障和家庭财产传承双重功能的“安愉养老信托”等，进一步为高净值的老年客户提供资产管理等个性化服务。
出国金融方面，“寰宇人生”较为高端的客群定位和跨境投资、留学移民、艺术鉴赏等服务内容，与私人银行客户目标群体不谋而合，二者之间的联动点在于私人银行可为有境外投资需求的“寰宇人生”客户提供投资咨询与财务管理服务，设计与出国金融相配套的海外增值服务，包括海外税务法律咨询、海外移民置业、艺术文化鉴赏、高端医疗等，为高端客户的家族企业拓展境外市场提供更多个性化服务。
除此之外，我们还将通过服务体系建设、客户经理培训等联动“百富人生”发展，提高财富管理的专业性和针对性；通过 “菁英传承俱乐部”等增值服务构建，联动“活力人生”信用卡发展，促进高端信用卡营销。
《零售银行》：最后，能否谈谈兴业银行私人银行未来发展思路和战略目标？
薛瑞锋：前面介绍过，我行私人银行业务整体架构与发展策略是“一体两翼”，目标是回归私行业务“委托+顾问咨询”的本质，推动私人银行业务模式从卖产品向卖服务转变，从产品驱动向咨询驱动转变，引导盈利模式由手续费和管理费收入，向手续费、管理费和顾问费等多种收入转型。通过未来几年发展，我行的目标是争取实现私人银行客户数超过10万户，管理资产规模超过1万亿元，稳居国内银行系私人银行第一梯队。