福建人常说，“爱拼才会赢”。
身为董事长，高建平对证券时报记者这样解释兴业银行成功的原因。“我们并非含着‘金钥匙’出生，要在激烈的市场竞争中脱颖而出，必须有不走寻常路的勇气，要选择适合自身特点与能力的经营模式，形成自己的特色与品牌。”
三十年来，先天不具优势的兴业银行，在逆境中求生存，在改革创新中求发展，在差异化经营中不断开创事业的蓝海，从默默无闻的地方小银行成长为中国主流银行集团，跻身全球银行30强、世界企业500强。
放到全球任何一个市场里，这样的故事都堪称奇迹。
兴业银行这样定义自己招牌上那一抹蓝色——这是海洋的颜色，也是天空的颜色。既寓意博大、深沉和理性，也代表梦想、追求和创新。
10月15日下午4点，福州。兴业银行董事长高建平准时出现在证券时报记者面前。
今年是兴业银行成立30周年，高建平也入行工作了三十年。从2000年出任董事长开始，高建平就是这家银行的掌舵者，他却自称为“兴业老兵”。
与同期成立的几家股份行相比，兴业银行最大的特点是善于预判和抓住周期。2008年以来，兴业银行几乎将每一次经济下行周期带来的冲击都转化为了自身发展的机会。这样的能力，不仅仅考验其业务层面长期浸润的资产发现和定价能力，更考验整个管理层对经济周期、政策周期以及经济体制的理解与判断。
“我们一直坚持走差异化多元化发展道路，既不好高骛远，也不妄自菲薄，并适时根据经济金融形势调整业务布局，保持战略定力的同时强化灵活应变的能力。”高建平说。
高建平对今年市场环境的看法可以说相当富有智慧。“我个人感受，当前经济面临的挑战的确很严峻，但并不至于悲观，千万不要小看中国经济的体制特点、动员能力和战略回旋余地。现在很多人觉得银行的‘好日子’基本到头了，从银行的角度，像以前那么好的日子也许没了，但是不是就会过上坏日子？我看也不至于。”
高建平说，兴业银行未来重点解决的问题有两个：如何做到以客户为中心？如何发挥集团多牌照的优势？
“如今兴业的发展依然处在不大、不小、不强、不弱的‘四不’状态，又到了一个不进则退的历史节点。未来的空间还很巨大，远不是可松口气、歇歇脚的时候。”高建平说。
大时代里的兴业故事
证券时报记者：今年是中国改革开放40周年，兴业银行亦迎来成立30周年。对兴业30年发展您有何评价？
高建平：兴业银行是改革开放的产物，更是改革开放的参与者与受益者。
上世纪80年代初，中央将福建、广东作为改革开放的试验田，其中金融领域的一项重要内容是进行增量改革，按照市场经济规律设立真正的商业银行，引入市场竞争机制，激发并推动原有计划经济体制下的较为僵化落后的金融存量质的改变，优化金融服务体系和金融供给结构。根据这些政策和中央当时的批复，两省差不多同时诞生了四家新型股份制银行，包括兴业、招商、广发、深发。
但当时新兴的股份制银行的发展毫无先例可鉴、定规可循，一切都需要在实践中摸索，在一张白纸上画蓝图。
肩负“为金融改革探路子”的使命，我们坚持创新，敢于突破，在诸多方面创造了中国银行业的众多第一。从资产负债管理，到信贷资产五级分类管理，到资本约束管理，再到公司治理和体制机制改革，国内银行的每一次重大改革、管理创新，我们都是第一批实践者。
一系列的改革创新，不但推动兴业自身快速发展，创造了中国金融业发展的“兴业模式”，更为我国金融事业的繁荣发展做出直接贡献，为我国建立健全金融机构体系、市场体系、制度体系，增强金融体系国际竞争力提供了生动实践。
证券时报记者：过去30年是一部兴业创业史，您全程参与其中，最深的感触是什么？
高建平：兴业出身“草根”，在股东背景、行政资源、总部区位等方面并无优势，成立之初基础也很薄弱，不仅5亿元注册资本金迟迟不能悉数到位，还得“子承父债”。但出身“一穷二白”并没有浇灭创业的激情，我们秉承低调务实、敢拼会赢的精神，经过三十年奋斗，终于取得了今天的市场地位。
30年来，给我留下深刻记忆的片段很多。既有开业之初的窘迫，全行几十人挤在一座小楼里办公，早期开业的分行，有的只设在旅行社的包租房内，有的营业面积还不及普通宿舍的一个单元。“兴业银行，怎没听说过？”“钱存在你们这儿有保障吗？”是几乎每天都要面对的质疑。
也有二次创业的艰难。1996年初我们到上海开设分行，对于当时在福建省外既无品牌、也无资源、人脉的“三无银行”可谓举步维艰。记得刚开业时营销到一位上海客户，当他把印着“福建兴业银行”的存折交给家人时，家人大惊：“侬（你）脑子瓦特（坏掉）了，哪能把钞票存到福建去！”。
更有获得认可的欣慰。2007年底，我在广州会晤世界银行时任行长佐力克，向他力陈兴业采纳赤道原则的国际意义，兴业的前瞻获得了佐力克先生高度认可，2008年10月我行成为国内首家“赤道银行”。2017年，G20财长和央行行长会议在上海召开期间，联合国副秘书长兼环境规划署（UNEP）执行主任阿齐姆·施泰纳专程赴我行交流，对兴业的绿色金融成果表示赞赏，植绿十余载，今天绿色金融已成为兴业最为靓丽的一张“名片”。
这一幕幕历历在目，一片片拼就了今天的兴业版图。
证券时报记者：2003年，兴业成功引进3家境外战略投资者，您如何评价引入境外战略投资者对银行体制机制、公司治理以及发展本身带来的变化？
高建平：优良的战略投资者为商业银行带来的绝不仅仅是资本，更是硬实力和软实力的全面提升。我们非常重视股东对于公司长远发展的战略意义，当时先后与十几家著名国际金融机构、财团进行谈判，最终确定了3家境外投资者，并创下了当时引入外资股东家数最多、入股比例最高、涉及金额最大、定价比例最高的“四个之最”。这次引资使我们获得了资本金的“底气”和走向全国的“勇气”，也对兴业的体制机制、公司治理、业务发展产生了积极作用。
通过引资，我们改变了单一的股权结构，并按照现代企业制度和商业银行的经营规律建立起完整的、互相制衡互相促进的“三会一层”公司治理架构，也吸取了境外先进的管理经验，为后续的稳健经营和快速发展奠定了良好基础。
天助自助者
证券时报记者：30年发展过程中，兴业给外界留下善于抓住周期、执行力强的印象。您怎样理解经济周期跟银行经营之间的关系？兴业的前瞻性和市场判断力来自于何处？
高建平：银行是高度顺周期的行业，经济环境好时，银行在支持经济发展的同时也从中受益匪浅，往往比经济发展更为快速；当经济进入低谷时，信用风险集中暴露，银行流动性紧张和盈利性下降，部分实力较弱的银行可能面临“生存危机”。
兴业30年也经历了诸如开业之初的国家经济治理整顿、1997年亚洲金融风暴、2008年全球金融危机等若干次宏观调控和全球性金融危机的冲击，但都平稳渡过。
有人认为我们特别幸运，事实是“天赐食于鸟，而不投食于巢”。没有“诸葛亮”、没有天才，我们能做的，是在大趋势之内重视研判阶段性的变化，再采取针对性的战略规划，保持不计小利得失的战略定力，坚定执行。
三十年来，我们始终围绕实体经济的需求，结合自身的发展阶段、业务基础、资源禀赋、市场基因，坚持走差异化多元化发展道路，前瞻性战略布局，既不好高骛远，也不妄自菲薄，并适时根据经济金融形势调整业务布局，保持战略定力的同时强化灵活应变的能力，得以把握大的发展机遇，规避大的发展风险。
证券时报记者：改革创新是兴业30年不得不提的一个字眼，新形势下兴业如何巩固这一核心竞争力？
高建平：兴业改革创新的基因，首先来自于出生时的生存压力。我们并非含着“金钥匙”出生，要在激烈的市场竞争中脱颖而出，必须有“不走寻常路”的勇气，选择适合自身特点与能力的经营模式，形成特色与品牌，在细分市场上做深做透客户，才能形成比较竞争优势。
改革创新离不开前瞻的趋势把握。我们在2003年就率先提出推进业务发展模式和盈利模式战略转变，探索差异化发展道路；顺应绿色发展趋势，又率先推出能效融资，在国内银行中首家采纳“赤道原则”，开辟了绿色金融蓝海；还较早把握到中国金融市场化、综合化的大趋势大方向，积极介入资本市场、货币市场、债券市场、银行间市场、外汇及衍生产品交易等各个市场，形成跨市场、跨币种、跨产品、跨境内外的综合金融服务先发优势。这些都不是盲目的激进，而是来源于对大趋势的理性把握。
改革创新还要有定力和坚持。一项创新起步之初，往往易被质疑，而且可能投入较长一段时间也看不出明显成效。比如，我们的银银平台，起步之初为中小金融机构服务常常是“赔钱赚吆喝”；我们承诺采纳“赤道原则”时也被认为是给自己上套；还有我们差异化的业务模式和资产负债模式，多年来“看空”的声音也不少。但我们坚持战略自信、道路自信，经过几代兴业人的不懈努力，终于在市场上树立了鲜明的差异化标杆。
过去白手起家发展靠创新，现在突破瓶颈发展依然要靠创新。尽管这几年经营环境发生很大变化，我们仍将坚持走差异化、特色化发展道路，持续锻造可持续的核心竞争力。
证券时报记者：30年稳健发展与公司治理一定有很大关系，兴业在这方面有哪些经验？
高建平：良好的公司治理是银行发展的基础和保障。兴业始终坚持一级法人和股份制不动摇，按照现代企业制度建立健全公司治理，积极探索多元化的股权结构，在持续发挥国有资本作用的同时，注重调动各类社会资本的积极性。
在治理架构方面，我们较早建立了“三会一层”的治理架构，构建了职责界限清晰、制衡协作有序、决策民主科学、运行规范高效的公司治理机制。
我们始终坚持党的领导，将党的领导融入公司治理全过程，形成“党委领导核心、董事会战略决策、监事会依法监督、高级管理层授权经营”的公司治理机制，为全行经营发展提供良好的制度和组织保障。
我们的党委工作规则明确规定，股东大会、董事会、监事会审议的重大事项应事先经总行党委研究通过，再分别提请最终决策机构批准实施。有六位党委委员通过法定程序分别任兴业银行董事或监事，畅通了党委在董事会决策和监事会监督中发挥领导核心作用的渠道。近期，又进一步将党建相关工作要求在公司章程中予以明确，党委发挥领导核心作用，把方向、管大局、保落实，把党委研究作为董事会决策的前置程序。
证券时报记者：作为一家上市公司，兴业如何实现商业可持续和社会责任的统一？
高建平：在实践可持续发展的过程中，我们始终倡导这样的价值主张：首先，银行要以股东的稳定回报为责任，悉心经营股东投资，以价值增长满足股东的根本利益要求；第二，银行要以服务客户为宗旨，准确把握客户需求及其变化，帮助客户可持续发展；第三，银行不仅要尊重员工及其价值贡献，而且应以员工成长为己任，帮助员工实现个人价值；第四，银行要树立良好的同业竞争观念，要实现竞合基础上的共赢；最重要的一点，银行要守法合规，遵从商业道德和企业公民责任。
基于此，兴业银行提出“寓义于利”的社会责任履行方式，即将社会责任与银行自身业务相结合，落实到银行经营管理的具体环节，并且在履行社会责任中寻找商机，探求一种可持续、可发展的银行与社会共赢的商业模式和社会责任实践模式，成功打造出了绿色金融、养老金融、银银平台、社区银行等一批在产品和服务中践行社会责任的成熟商业模式。
改革永远在路上
证券时报记者：当前，国内外形势发生深刻变化。银行应如何突破瓶颈，确保服务实体经济的质效？
高建平：与推动高质量发展的要求对标，在许多方面商业银行仍然需要转型突破。
一是突破结构调整瓶颈。调整经营发展思路，加快从高速增长向高质量发展转变，从规模银行向价值银行转变，从表内业务为主向表内外业务并重转变。
二是突破整体银行瓶颈。适应客户在“产品端要求多创新、资产端要求低成本、负债端要求高收益、审批端要求高效率”的需求，金融机构需要从“单兵突进”向“集团军群作战”转变。
三是突破精细化管理瓶颈。过去靠规模扩张就能大幅盈利的粗放模式已不可持续，银行需加快建立健全精细化管理体系，包括前瞻的资产负债规划、调控能力，精细化的研究分析及产品服务定价能力，差异化的人力资源管理及成本管理能力等，向管理要效益。
四是突破金融科技应用瓶颈。信息科技的重要性及互联网对传统银行业的挑战，大家有目共睹，需要与时俱进，学习借鉴国际金融科技先进银行的经验，全力推动信息科技的功能定位从支持保障向引领带动转变，为新一轮大发展增添新动能。
五是风险和合规管理的瓶颈。要持续优化风险管理的技术手段，不断提升风险识别、风险定价、风险管控精细化水平，综合运用经济、行政、党纪手段，切实提高违规成本，做到“合规盈利，合规致胜”。
突破这些瓶颈不可能一蹴而就，商业银行现有业务惯性还比较强，需要在战略上高度重视，行动上切实转变。
证券时报记者：配合战略转型，去年以来兴业启动了新一轮体制机制改革，接下来在体制机制方面还有哪些安排？
高建平：根据形势变化，在2016年新一轮五年规划中，我们提出了结算型、投资型、交易型“三型银行”发展战略，并在这一基础上进一步归纳了“商行+投行”的经营策略。
这一经营策略核心有三句话，客户为本、商行为体、投行为用。我们希望运用投行的思维、工具、手段与商行协同配合，提高专业服务能力，丰富提供给客户的工具、方式和产品，努力成为优秀的综合金融服务供应商。
相应地，我们启动了新一轮体制机制改革，重点解决两个问题：如何做到以客户为中心？如何发挥集团各个子牌照的优势？
成为优秀的综合金融服务供应商，必须以客户为中心，充分调动内部资源来分析并满足客户全方位的金融需求。这讲起来容易做起来难，尤其是对板块、子公司众多的机构而言更是如此，需要动态地调整体制机制来保证战略推进，包括资源配置、考核评价、风险管理等一系列相配套的机制完善。
发展是永恒的命题，改革永远在路上。把一手好牌打成一个好局，是我们当前的重要工作，今后的体制机制改革，在这方面还会有更大的探索。
证券时报记者：展望下一个三十年，您对兴业的未来有何期望？
高建平：兴业银行是中国金融改革开放的产物，能取得今天的成就，要归功于改革开放创造的大好发展局面、广大股东和客户的信赖支持，以及全体员工的拼搏奉献。站在新起点，我对兴业银行的期望是不忘理想，脚踏实地，继续坚定不移打造一家把社会责任、坚守绿色理念始终放在第一位，受客户信赖、受股东喜爱、受同业尊重的一流金融服务集团。
“一流银行，百年兴业”是我们的远大目标，我们对未来充满信心，但仍须一步一个脚印走好每一段路。就未来几年具体而言，我们将以“服务实体经济”为根本出发点，围绕经济社会发展的新矛盾、新需求，秉承“三型银行”建设的步伐，融合商业银行和投资银行的金融功能、业务模式、管理机制、经营文化，通过综合金融服务为客户创造更多价值，并争取经过五年左右的努力，成为国内同业中转型最成功、最具综合金融创新能力和服务特色的银行集团。
我有幸自筹建以来一直在兴业银行工作，参与并见证了诸多外界看来的“不可能”通过兴业同仁共同奋斗逐一变为现实。我相信，兴业银行未来还会不断创造惊喜。