2010年04月16日08:26 来源：21世纪经济报道
2005年兴业银行全行零售业务工作会议上，兴业银行管理层确定了大力推进零售业务组织架构改革的基本思路，行长李仁杰要求全行上下“要有一股狠劲，要有一种气势，去抓零售业务”。这是兴业银行零售银行大刀阔斧革新之始。
2006年至今，兴业银行主要业务指标4年增长4倍，在9家同类型股份制银行中，零售资产余额排名从第六升至第二，负债业务从第九升至第五。
兴业银行方面透露，依托零售信贷、第三方存管、理财、基金代销及“兴业通”等特色业务，其零售业务盈利能力快速提升。
截至2009年末，兴业银行零售条线当年累计实现贷款利息收入66.40亿元，占全行贷款利息收入的20.80%；当年累计实现中间业务收入10.11亿元，占全行中间业务收入的27.73%。零售业务成为稳定、可持续的利润增长点。
“这与全行上下以加快发展零售业务为主线，推进全行零售事业部制改革密不可分。”兴业银行零售银行管理总部副总裁郑海清称。
战略转变
零售业务作为“一项增长后劲、分散风险、实现可持续发展的战略性业务”，责无旁贷地承担起实现“两个转变”的重要任务。
2004年，兴业银行提出“推进业务发展模式和盈利模式”两个“战略转变”的重大决策，零售业务作为“一项增长后劲、分散风险、实现可持续发展的战略性业务”，责无旁贷地承担起实现“两个转变”的重要任务。
此前，兴业银行零售业务规模小、底子薄、客户基础弱、渠道建设相对不足，要在较短的时间内改变现状，必须依靠非常规发展举措。
“改革零售业务组织管理体制，建立自上而下的事业部制。”兴业银行决策层提出“非常举措”。
2005年，兴业银行召开全行零售业务工作会议，会上，兴业银行确定了大力推进零售业务组织架构改革“两步走”的基本思路，初步提出零售业务部是总行统一领导下相对独立核算的经营主体，自上而下经营管理全行零售业务和营销队伍，实行以产品线垂直管理和区域分行管理相结合的矩阵式管理模式。
即，第一步，按事业部制方向，在总行组建零售业务管理总部，同时规范、完善分行零售业务组织机构设置，并率先在8家分行进行零售事业部制改革试点。
第二步，在条件成熟后，将总行零售业务管理体系与分行零售业务营销服务体系对接，实行事业部垂直经营管理。
由此，兴业银行零售事业部制改革实践接踵而至。 2006年6月，兴业银行在上海成立零售银行管理总部。零售银行管理总部成为兴业银行第一个由总行副行长兼任总裁的部门，是全行业务部门的第一个总部；其次，零售银行管理总部也成为异地股份制银行第一个在全国金融中心设立的零售总部。
2009年，在对试点分行改革进行验收的基础上，兴业银行总结经验形成了全行推广的零售事业部制改革模式，进而在所有分行进行推广，至此，该行基本建立符合零售业务运营的配套机制，零售条线业务潜力有望得到进一步挖掘。
条线独立、垂直管理
零售银行事业部应具有四个方面内涵
“一般而言，零售银行事业部应具有四个方面内涵：条线独立运营；专职、专业的零售队伍；配套的财务、人力、考核等机制和核算体系；专业化运营、精细化管理。这是评判零售事业部制改革是否到位的标准，也关系到改革能否真正取得成效。”郑海清对记者说。
郑海清介绍说，在专业化组织架构上，兴业银行零售银行管理总部统筹负责全行零售业务经营管理和业务发展，分行及下属经营机构成立独立零售业务管理部门，内设专业职能单元。
“对分行营销组织体系设置进行统一规范，建立专业专职的零售队伍，强化分行层面对业务条线的集中经营和管理，提升独立运营的专业化水平。”郑海清表示。
郑海清说，支行运营模式的改革，根据实际有两种选择，即，完全转型为零售支行，由分行零售事业部垂直管理；或实行“双线运营”，支行内部划分为零售、机构两个条线独立运营，但两个业务条线在业务、人事、财务、考核等方面分别归属分行零售事业部和分行公司业务部垂直管理。
“由于分行零售事业部对分支机构的零售业务实行直接管理，传导机制更加顺畅。”郑海清称。
郑表示，在人力配备上，已形成以零售业务核心团队、营业厅服务团队、零售业务产品营销中心团队为支撑的零售队伍。此外，在运营机制方面，一方面，在总行层面对零售业务加大综合考评和资源投入力度，引导经营机构积极拓展零售业务。另一方面，各分行在资源配置、绩效考核、业务联动等方面加大对零售条线的倾斜和支持，赋予分行零售事业部在财务资源配置、人力资源管理、绩效考核等方面一定权限。
而在公共平台上，重视有形渠道和无形网络建设，加大营业网点改造力度，配备独立贵宾理财室，实现现金与非现金交易区的分离。启动柜面流程再造工作，以流程改进提高服务效率、增加柜面有效对外服务时间。截至2009年末，该行共有营业网点501家，形成覆盖长三角、珠三角、海峡西岸、环渤海以及中西部区域的全国性服务网络。
近几年，兴业银行持续投入资源，加大自助机具布设力度，2009年末，全行ATM及存取款一体机实际运行数已达3500台。兴业还推出跨行网上支付平台、行业电子商务服务平台以及“兴业银行网上商城”，发展电子商务。
“抓网点服务管理，加强大堂经理配备，开展全行柜面业务技能竞赛、服务规范竞赛，评选服务明星支行和服务明星，推广服务经验，营造良好的服务文化，提高柜员业务技能和服务素质。建立服务规范督导员队伍，加强客户服务投诉事件分析管理，推进客户服务质量评价系统上线，强化服务外部约束，都是推进工作的重点。”郑海清称。
郑说，事业部制改革不仅提高了专业化的管理和服务能力，同样也促成了高效率的营销模式。近年来，该行尝试引入事件式营销，开发数据模型，依托数据库开展精准营销，极大地激发了客户的多层次需求，不仅对于稳定老客户、拓展新客户具有积极作用，并且有效地提升了该行零售业务的综合效益。
内生式增长
兴业提出以资产业务为切入点，以核心客户为中心，带动负债和中间业务发展的新路子。
据了解，在零售业务改革之初，由于基础薄弱，对于能否在短时间内实现跨越式发展并盈利，不少人缺乏信心。兴业银行管理团队适时提出以资产业务为切入点，以核心客户为中心，带动负债和中间业务发展的新路子，形成了以战略性变革促进内生式增长的发展新模式。
在这一思路指引下，兴业银行首先致力于发展零售信贷业务，形成了丰富的零售信贷产品线，包括个人一手、二手住房贷款，个人一手、二手商用房贷款，个人综合消费贷款，个人汽车消费贷款，个人质押贷款，个人经营贷款等诸多品种和“按揭理财户口”、“月供宽限期”、“随薪供”等方便客户的业务品种。
截至2009年末，兴业银行零售贷款余额为1626.16亿元，较四年前增长334.80％，零售贷款占全行贷款余额的比重达23.17%。在9家股份制商业银行中，零售信贷余额排名由第六跃升至第二位。规模实现跨越式发展的同时，资产质量保持良好，不良贷款率仅为0.15%，远低于行业平均水平。
2007年，兴业银行推出第三方存管服务平台，当年即拓展第三方存管客户过百万户，走在同业前列。2009年4月面世的储蓄特色品种——“自在增利”（智能通知存款），以系统自动根据存款时间为客户智能选择最合适的存期类型，实现客户收益增值。此外，该行还推出“兴业招牌”——万利宝、银联通基金超市、代理个人客户贵金属买卖等。
截至2009年末，兴业银行储蓄存款余额近1500亿元，2007年至2009年3年间，兴业银行储蓄存款增长率始终位列9家股份制商业银行之首，年复合增长率超过51％，是行业平均水平的两倍。
今年3月，兴业银行在全国范围内推出首个面向自雇人士、个体工商户、合伙人和私营业主等“成长型经营业主”群体量身定制的综合金融服务方案——“兴业通”，拨出专项额度满足“兴业通”客户群的融资需求，助力民营经济发展。
事实证明，兴业银行分步实施及试点推动的零售事业部制改革策略，未对该行原有业务形成冲击，相反，理顺体制机制。
“内生式的增长机制已经催生了新的零售发展动力。”郑海清说。